Маркетолог-практик Консультации и обучение

+7 (921) 945 19 33

Создание стратегии

В создании стратегии нет ничего сложного. Тайминг и распределение ролей делает процесс управляемым, а качественная аналитика и оценка перспектив отрасли гарантирует достоверность направления вектора. Чтобы включить в процесс директоров всех направлений, я рекомендую презентовать стратегию в виде бизнес-модели. Тогда это становится не только историей успеха компании словами маркетинга, но и понятным процессом для других отделов. Это помогает сразу определить долю и ответственность за результат у топ-менеджмента. Бизнес-модель понятна всем, её проще обсуждать.
В стратегии есть 2 сложных момента: абсолютное понимание ситуации для её создания и принятие мысли о необходимости перемен.
Почему стратегия остаётся на бумаге? Чаще всего, потому что система не готова меняться.
Всё зависит от того, как велика мотивация компании- шагнуть к росту или — от пропасти, зависит от ситуации.

Цель бизнеса

На момент начала сотрудничества с консультантом её может не быть. И это нормально. Она есть в уме у руководителя, но не описана, или стоит под вопрос. До окончания полного цикла аналитики и создания стратегии цель бизнеса не утверждена. Очень важно оценить ресурсы и возможность её реализации прежде, чем вшивать в планы и мотивацию компании. Ещё недавно цель бизнеса измерялась только в денежных единицах, долях рынка и ступенями до лидерства в отрасли. Сейчас компании ставят социальные цели и принимают для их реализации персонал, который разделяет эти идеи и по характеру настроен на открытое общение с руководством.
Миссия компании не только определяет значимость компании для общества и для рынка, но и мотивирует персонал на что-то более высокое, чем просто получить бонус за KPI и жить в ожидании следующего. Миссия затрагивает глубинные человеческие струны: гордость за свой труд, желание вносить свой вклад и оставить наследие после себя
Цель бизнес-эффекта всегда количественно определена: рост прибыльности во всех единицах, в которых оперирует игрок рынка; если говорим о лидерстве – то лидерство в чём. Не всегда лидерство по доле рынка обещает лидерство по прибыли (например, эконом-сегмент vs премиальный от показателя всего рынка).
Можно указывать долю рынка, темпы прироста и другие параметры в стратегической цели, можно отнести их к инструментам достижения цели — разбить на периоды и KPI.
Чтобы выкристаллизовать стратегическую цель нужно построить иерархию целей вашего бизнеса. Существует множество инструментария для этого, смысл их в том, чтобы итоговая верхняя цель была выше и по статусу, и по ответу на вопрос «зачем?» от нижних к верхним. В обратном порядке цели ниже должны отвечать на вопрос «как?» и являются инструментами для достижения стратегической цели (рис. Связь стратегии и целей). Например, цель Лидерства в отрасли можно разбить на ряд целей, как показано на рисунке. Напоминаю, что цели должны быть измеримы и ограничены по сроку.

В зависимости от ситуации и отрасли стратегической целью может быть и загрузка мощностей производства, если вы работаете с операционными издержками. Обычно бренды, продукты и рынки не являются стратегическими целями, а только инструментами. Если инструменты определяются неверно как стратегическая цель, то компания не может принимать кардинальные решения по отношениям к ним. А это часто бывает необходимо. Например, если стратегическая цель ставится по бренду, то компания уже не будет рассматривать альтернативу этому инструменту.
Стратегическая цель не меняется в перспективе 5-10 лет, инструменты могут меняться. Всё очень индивидуально.
Цель должна количественно соответствовать ситуации на рынке и удовлетворять амбициям самой компании (про ресурсы — чуть позже). Для этого служит трезвая самообъективность и чёткие аналитические выводы.

Аналитика

  • От макро-к микро ситуации. Что происходит в стране, в отрасли. В первую очередь нужно понимать причинно-следственные связи движения прибыльности в вашем бизнесе.

Нужно анализировать ресурсы компании, силу и «агрессию» конкурентов, тренды в рамках PESTLE-анализа. В России особо важными параметрами являются политико-экономические параметры. Например, в социальных отраслях (хлеб, молоко) всегда будет существовать риски снижения прибыльности в кризис, так как государство контролируют  их для социального спокойствия. Поэтому этим и другим продовольственным отраслям: 1) нужно заниматься брендингом, чтобы не стать производителем только частных марок; 2) нужно иметь производственные возможности (свои мощности или аутсорсинг) для производства социальных сортов

Нужно «вскрыть» все подобные особенности и риски вашей отрасли и составить схему (краткий пример):

  • Что происходит со стоимостью бизнесов и движение, прибыльность в отрасли
  • Миграция ценностей населения определяет возможности долгосрочных инвестиций
  • Рынок и вы

Ваша компания и Конкуренты:

  • динамика по брендам (скорость роста сегмента vs скорости роста бренда) доля, прибыль, позиции,
  • доли,
  • прибыль,
  • активность,
  • бюджеты и финансовые возможности развития;
  • возможные планы (ассортиментные, географические, новые произвоства);

Укрупнение бизнесов: кто из конкурентов с кем может объединиться; как может выглядеть «новая карта отрасли» после этого по доле, прибыли и тд;

Клиенты: скорость роста и влияния на вас; доля прибыли в сетевом секторе  и возможность замены этого канала в случае расторжения контракта. Например, когда несколько лет назад сети расширили площади торговых залов за счёт складских площадей и перешли  на поставку скоропортящегося продукта 2 раза в день, то у многих производителей дополнительные затраты на логистику убили их прибыльность

Покупатели (b2c; b2b, если сырьё для производителей FMCG): основныенаправления развития на 1-5 лет

Поставщики и сырьевые рынки: динамика роста цен на сырьё, возможности удержания цен и тд

  • Ресурсы вашей компании: деньги, кадры, гибкие мощности для новых продуктов, быстро-настраиваемая на изменения структура компании

Необходимо оценить вероятность события; сила его влияние на стратегическую цель; возможность управления ситуацией

Формат планирования рыночных показателей:

Прогнозирование показателей вашей компании: на 4-5 лет прогнозы рыночных показателей строятся по категориям, на 2-3 – по более узким единицам в рамках категорий — брендам (если в рамках одной категории), группе продуктов, на 1 год – по SKU

Не идите на поводу у очевидных выводов. Часто встречающаяся ловушка рекомендаций финансистов: повышение цен позволяет растить прибыльность. Да, но это путь потерять продажи в один день и  даже не успеть испугаться. Как только продукт перешагивает порог «цена-ценность» для покупателя, он начнёт сначала постепенно убывать в объёме. Риск увеличивается, если формат магазина, где продаётся продукт, очень чувствителен к цене.

Аналитик, который интерпретирует динамику на рынке и прогнозы, должен иметь опыт в отрасли. Свои гипотезы и выводы аналитик обсуждает с экспертами из других отделов.

Стратегическая сессия

Цели стратегической сессии:

  • Собрать альтернативные мнения и предложения по развитию компании
  • Определить вектор движения и согласовать необходимость изменений с сотрудниками первой и второй линии управления
  • Рассмотреть цели и возможность их реализации с разного уровня иерархии в компании
  • Показать всем уровням управления заинтересованность в голосе и повысить нематериальную мотивацию
  • Приобщить коллектив к судьбе компании
  • Определить терминологию по стратегии для единого понимания на всех уровнях

Стратегическая сессия может иметь дополнительные задачи, которые можно реализовать в процессе сессии: тим-билдинг, улучшение взаимодействия между отделами и понимание их функций в компании;  тайм-менеджмент;  отработка постановки задач и целей; блок эффективного управления ресурсами и тд.  Всё зависит  от поставленных задач заказчика.

Организация стратегической сессии занимает от 2 до 6 недель, в зависимости от уровня необходимых данных. Это могут быть как помощь партнёров во взгляде со стороны, так и исследования покупателей / клиентов.

Разработка стратегии

На основании аналитики составляется понимание о движении прибыльности бизнесов вслед за миграции ценностей клиентов/покупателей. Выделяются направления, которые интересны компании по уровню дохода на вложенные инвестиции.  Эти выводы готовят аналитики бизнеса вместе с финансистами и маркетологами.

Кроме всего, компания должна понимать: какой этап на рынке её клиента/покупателя, какую роль она будет играть в сложившейся ситуации по отношению к клиентам, по отношению к своим конкурентам.

Стратегия складывается из многих параметров. Не нужно забывать о классике (рис. Схема стратегии).

10

При хорошем качестве данных, аналитике и трезвой оценке ресурсов менеджмент может создать стратегию с оптимальной бюджетной и временной траекторией к заданной цели.  Для расширения спектра выбора решений и приобщение сотрудников к реализации уже на этой стадии проводится Стратегическая сессия.

Ещё раз сошлюсь на формат Бизнес-модели, с которого нужно начать.

Определение роли по отношению к клиентам на примере b2b

Показать »

Я разделяю b2b на два кардинально разных по определяющим стратегию факторам:

  • «близкий к покупателю b2b», когда вас отделяет от конечного покупателя только одно звено, или, проще говоря, ваш клиент – производитель готового товара. В этом случае на вашу стратегию может влиять рынок конечного потребления вашего клиента;
  • «глубоко индустриальный b2b» — металлургия, потом производство станков для военной промышленности и тд. Здесь действия тоже диктует клиенты по цепочке, но рассмотрим пример из п.1

Нет смысла продавать свой товар только как артикул в тоннах или штуках. Вы продаёте не ингредиенты и сырьё, а инструмент конкурентного преимущества вашего клиента!

Проанализируйте что происходит с отраслью клиента, почему это происходит, как вы можете помочь. Например, в период кризиса все производители сначала оптимизировали все издержки (склады, транспорт, рецептуры, материалы, аутсорсинг некоторых функций). Когда все достигли минимума по затратам, формирование ценового преимущества на низкой себестоимости стало невозможно.

После этого начался этап наращивания ценностей за счёт разных инструментов маркетинга. Если в вашей отрасли для аргументации добавленной стоимости ваш клиент использует брендинг, тогда поймите что является RTB этого бренда и из чего состоит основа брендинга. Так как власть по вводу новинок перешла от производства к маркетингу, есть смысл сместить фокус и каналы воздействия на эту новую аудиторию.

Например, для косметики это могут быть функционально-активное сырьё с готовым концептом и сертификатом эффективности, а это значит – почти сертифицированный клейм для готовой продукции клиента. В этом случае ваше преимущество – информационная поддержка  и готовое решение для маркетинга вашего клиента.

Бизнес-модель

Как в создании стратегии, так и при выборе вариантов инвестиций, я рекомендую составить бизнес-модель по кейсу. Что это даёт? Бизнес-модель собирает все основные этапы на одну цепочку бизнес идеи.

Если вы до конца не понимаете Ценностное предложение и не можете выбрать Ключевой вид деятельности и Ключевые ресурсы, то в дизайне Бизнес-модели этот станет очевидным. Это ещё одно из преимуществ перед формой Стратегии маркетинга, в которой можно говорить о долях рынка и о могуществе фокусных брендов, но так и не сказать об основной бизнес-идее. Обычно лидеры других отделов (оно есть на самом деле так) видят стратегию маркетинга как историю успеха и аргументацию необходимого бюджета будущего периода.

Чтобы компания воспринимала Стратегию маркетинга как основной документ развития, а не только как проформу менеджмента чтений конца года, нужно научиться показывать понимание всей схемы взаимодействия и степени влияния разных функций на процесс развития бизнеса и Поступления доходов. В этом случае руководители других служб будут более вовлечены в сотрудничество с отделом маркетинга. Из формы Бизнес-модели можно просто понять структуру и мотивацию сотрудников для обеспечения  высокой проводимости идеи внутри компании.

Внедрение

Предлагаю внедрение в процессе и терминах управления проектами. Цель такого проекта – внедрить стратегию.

Прежде чем внедрять стратегию, необходимо оценить ресурсы на это и риски. Бывают случаи, когда компания не может  реализовать по причине сопротивления персонала или локальных особенностей региональных филиалов.  Тогда исполнение может быть отложено или вызовет увеличение бюджета.

Обычная карта рисков и ресурсов по шаблонам проектного управления может ответить на этот вопрос.

Наверх