Создание стратегии

В создании стратегии нет ничего сложного. Тайминг и распределение ролей делает процесс управляемым, а качественная аналитика и оценка перспектив отрасли гарантирует достоверность направления вектора. Чтобы включить в процесс директоров всех направлений, я рекомендую презентовать стратегию в виде бизнес-модели. Тогда это становится не только историей успеха компании словами маркетинга, но и понятным процессом для других отделов. Это помогает сразу определить долю и ответственность за результат у топ-менеджмента. Бизнес-модель понятна всем, её проще обсуждать.
В стратегии есть 2 сложных момента: абсолютное понимание ситуации для её создания и принятие мысли о необходимости перемен.
Почему стратегия остаётся на бумаге? Чаще всего, потому что система не готова меняться.
Всё зависит от того, как велика мотивация компании- шагнуть к росту или — от пропасти, зависит от ситуации.

Цель бизнеса

На момент начала сотрудничества с консультантом её может не быть. И это нормально. Она есть в уме у руководителя, но не описана, или стоит под вопрос. До окончания полного цикла аналитики и создания стратегии цель бизнеса не утверждена. Очень важно оценить ресурсы и возможность её реализации прежде, чем вшивать в планы и мотивацию компании. Ещё недавно цель бизнеса измерялась только в денежных единицах, долях рынка и ступенями до лидерства в отрасли. Сейчас компании ставят социальные цели и принимают для их реализации персонал, который разделяет эти идеи и по характеру настроен на открытое общение с руководством.
Миссия компании не только определяет значимость компании для общества и для рынка, но и мотивирует персонал на что-то более высокое, чем просто получить бонус за KPI и жить в ожидании следующего. Миссия затрагивает глубинные человеческие струны: гордость за свой труд, желание вносить свой вклад и оставить наследие после себя
Цель бизнес-эффекта всегда количественно определена: рост прибыльности во всех единицах, в которых оперирует игрок рынка; если говорим о лидерстве – то лидерство в чём. Не всегда лидерство по доле рынка обещает лидерство по прибыли (например, эконом-сегмент vs премиальный от показателя всего рынка).
Можно указывать долю рынка, темпы прироста и другие параметры в стратегической цели, можно отнести их к инструментам достижения цели — разбить на периоды и KPI.
Чтобы выкристаллизовать стратегическую цель нужно построить иерархию целей вашего бизнеса. Существует множество инструментария для этого, смысл их в том, чтобы итоговая верхняя цель была выше и по статусу, и по ответу на вопрос «зачем?» от нижних к верхним. В обратном порядке цели ниже должны отвечать на вопрос «как?» и являются инструментами для достижения стратегической цели (рис. Связь стратегии и целей). Например, цель Лидерства в отрасли можно разбить на ряд целей, как показано на рисунке. Напоминаю, что цели должны быть измеримы и ограничены по сроку.

В зависимости от ситуации и отрасли стратегической целью может быть и загрузка мощностей производства, если вы работаете с операционными издержками. Обычно бренды, продукты и рынки не являются стратегическими целями, а только инструментами. Если инструменты определяются неверно как стратегическая цель, то компания не может принимать кардинальные решения по отношениям к ним. А это часто бывает необходимо. Например, если стратегическая цель ставится по бренду, то компания уже не будет рассматривать альтернативу этому инструменту.
Стратегическая цель не меняется в перспективе 5-10 лет, инструменты могут меняться. Всё очень индивидуально.
Цель должна количественно соответствовать ситуации на рынке и удовлетворять амбициям самой компании (про ресурсы — чуть позже). Для этого служит трезвая самообъективность и чёткие аналитические выводы.

Аналитика

• От макро-к микро ситуации. Что происходит в стране, в отрасли. В первую очередь нужно понимать причинно-следственные связи движения прибыльности в вашем бизнесе.

Нужно анализировать ресурсы компании, силу и «агрессию» конкурентов, тренды в рамках PESTLE-анализа. В России особо важными параметрами являются политико-экономические параметры. Например, в социальных отраслях (хлеб, молоко) всегда будет существовать риски снижения прибыльности в кризис, так как государство контролируют  их для социального спокойствия. Поэтому этим и другим продовольственным отраслям: 1) нужно заниматься брендингом, чтобы не стать производителем только частных марок; 2) нужно иметь производственные возможности (свои мощности или аутсорсинг) для производства социальных сортов

Нужно «вскрыть» все подобные особенности и риски вашей отрасли и составить схему (краткий пример):

• Что происходит со стоимостью бизнесов и движение, прибыльность в отрасли
• Миграция ценностей населения определяет возможности долгосрочных инвестиций
• Рынок и вы

Ваша компания и Конкуренты:

• динамика по брендам (скорость роста сегмента vs скорости роста бренда) доля, прибыль, позиции,
• доли,
• прибыль,
• активность,
• бюджеты и финансовые возможности развития;
• возможные планы (ассортиментные, географические, новые произвоства);

Укрупнение бизнесов: кто из конкурентов с кем может объединиться; как может выглядеть «новая карта отрасли» после этого по доле, прибыли и тд;

Клиенты: скорость роста и влияния на вас; доля прибыли в сетевом секторе  и возможность замены этого канала в случае расторжения контракта. Например, когда несколько лет назад сети расширили площади торговых залов за счёт складских площадей и перешли  на поставку скоропортящегося продукта 2 раза в день, то у многих производителей дополнительные затраты на логистику убили их прибыльность

Покупатели (b2c; b2b, если сырьё для производителей FMCG): основныенаправления развития на 1-5 лет

Поставщики и сырьевые рынки: динамика роста цен на сырьё, возможности удержания цен и тд

• Ресурсы вашей компании: деньги, кадры, гибкие мощности для новых продуктов, быстро-настраиваемая на изменения структура компании

Необходимо оценить вероятность события; сила его влияние на стратегическую цель; возможность управления ситуацией

Формат планирования рыночных показателей:

Прогнозирование показателей вашей компании: на 4-5 лет прогнозы рыночных показателей строятся по категориям, на 2-3 – по более узким единицам в рамках категорий — брендам (если в рамках одной категории), группе продуктов, на 1 год – по SKU

Не идите на поводу у очевидных выводов. Часто встречающаяся ловушка рекомендаций финансистов: повышение цен позволяет растить прибыльность. Да, но это путь потерять продажи в один день и  даже не успеть испугаться. Как только продукт перешагивает порог «цена-ценность» для покупателя, он начнёт сначала постепенно убывать в объёме. Риск увеличивается, если формат магазина, где продаётся продукт, очень чувствителен к цене.

Аналитик, который интерпретирует динамику на рынке и прогнозы, должен иметь опыт в отрасли. Свои гипотезы и выводы аналитик обсуждает с экспертами из других отделов.

Стратегическая сессия

Цели стратегической сессии:

• Собрать альтернативные мнения и предложения по развитию компании
• Определить вектор движения и согласовать необходимость изменений с сотрудниками первой и второй линии управления
• Рассмотреть цели и возможность их реализации с разного уровня иерархии в компании
• Показать всем уровням управления заинтересованность в голосе и повысить нематериальную мотивацию
• Приобщить коллектив к судьбе компании
• Определить терминологию по стратегии для единого понимания на всех уровнях

Стратегическая сессия может иметь дополнительные задачи, которые можно реализовать в процессе сессии: тим-билдинг, улучшение взаимодействия между отделами и понимание их функций в компании;  тайм-менеджмент;  отработка постановки задач и целей; блок эффективного управления ресурсами и тд.  Всё зависит  от поставленных задач заказчика.

Организация стратегической сессии занимает от 2 до 6 недель, в зависимости от уровня необходимых данных. Это могут быть как помощь партнёров во взгляде со стороны, так и исследования покупателей / клиентов.

Разработка стратегии

На основании аналитики составляется понимание о движении прибыльности бизнесов вслед за миграции ценностей клиентов/покупателей. Выделяются направления, которые интересны компании по уровню дохода на вложенные инвестиции.  Эти выводы готовят аналитики бизнеса вместе с финансистами и маркетологами.

Кроме всего, компания должна понимать: какой этап на рынке её клиента/покупателя, какую роль она будет играть в сложившейся ситуации по отношению к клиентам, по отношению к своим конкурентам.

Стратегия складывается из многих параметров. Не нужно забывать о классике (рис. Схема стратегии).

При хорошем качестве данных, аналитике и трезвой оценке ресурсов менеджмент может создать стратегию с оптимальной бюджетной и временной траекторией к заданной цели.  Для расширения спектра выбора решений и приобщение сотрудников к реализации уже на этой стадии проводится Стратегическая сессия.

Ещё раз сошлюсь на формат Бизнес-модели, с которого нужно начать.

Определение роли по отношению к клиентам на примере b2b

Бизнес-модель

Как в создании стратегии, так и при выборе вариантов инвестиций, я рекомендую составить бизнес-модель по кейсу. Что это даёт? Бизнес-модель собирает все основные этапы на одну цепочку бизнес идеи.

Если вы до конца не понимаете Ценностное предложение и не можете выбрать Ключевой вид деятельности и Ключевые ресурсы, то в дизайне Бизнес-модели этот станет очевидным. Это ещё одно из преимуществ перед формой Стратегии маркетинга, в которой можно говорить о долях рынка и о могуществе фокусных брендов, но так и не сказать об основной бизнес-идее. Обычно лидеры других отделов (оно есть на самом деле так) видят стратегию маркетинга как историю успеха и аргументацию необходимого бюджета будущего периода.

Чтобы компания воспринимала Стратегию маркетинга как основной документ развития, а не только как проформу менеджмента чтений конца года, нужно научиться показывать понимание всей схемы взаимодействия и степени влияния разных функций на процесс развития бизнеса и Поступления доходов. В этом случае руководители других служб будут более вовлечены в сотрудничество с отделом маркетинга. Из формы Бизнес-модели можно просто понять структуру и мотивацию сотрудников для обеспечения  высокой проводимости идеи внутри компании.

Внедрение

Предлагаю внедрение в процессе и терминах управления проектами. Цель такого проекта – внедрить стратегию.

Прежде чем внедрять стратегию, необходимо оценить ресурсы на это и риски. Бывают случаи, когда компания не может  реализовать по причине сопротивления персонала или локальных особенностей региональных филиалов.  Тогда исполнение может быть отложено или вызовет увеличение бюджета.

Обычная карта рисков и ресурсов по шаблонам проектного управления может ответить на этот вопрос.