Хотели бы вы работать в компании-пещере?
Что мешает компаниям стимулировать сотрудников самореализацией? Почему руководство предпочитает не всегда эффективные стили руководства? Как можно изменить эффективность работы, улучшая атмосферу в коллективе. Заметки из моего опыта
«Любовь к компании с первого взгляда? И даже не было чувства сделки с совестью после фриланса?» — я сомневалась, зная своего друга-дизайнера.
Так моё любопытство привело меня в российскую «компанию-клуб».
Мои стереотипы о бесконечной болтовне в кофе-комнатах и проблемой с организацией рабочего процесса, как это бывает в «атмосферных» компаниях с креативными сотрудниками, оказались мыльным пузырём: ERP, интранет помогают организовать достаточно высокую активность компании. Все отделы объединены по принципу общего дела, поэтому собирают идеи, сами проводят квартирные интервью, думают над продвижением. Но больше всего меня поразил юрист, который ведёт форум от своего имени и рекомендует продукт в сети. Все это улучшает взаимодействие между функциями.
В компании — более 500 человек в 5 городах России (если у кого-то вопросы по квартирному формату бизнеса). Люди после 18-00 остаются на работе по своей воле. И это не вымученное доказательство лояльности и элемент самопиара, а возможность самореализации и часть их хобби.
Как правило, самые успешные компании переходят на «атмосферное» орг поведение, которые дают ещё и нематериальную мотивацию творчества в едином пространстве сотрудничества между отделами. Это важно для всех сотрудников, но для маркетинга работать в среде взаимодействия – крайне необходимо. Такие компании идут по скоростной полосе прогресса вместе со своими приверженцами, а многие другие пытаются менять реальность борьбой с персоналом. Два колоритных примера — ниже.
Например, в компаниях-загонах сотрудник просто отрабатывает карму и продаёт время жизни. Атмосфера страха просто накрывает тебя сразу у входа. В таких компаниях «неписанные» правила иерархии знают лучше официальных регламентов. Сотрудникам маркетинга чаще всего приходится работать в 2 форматах. Первый формат «Маркетинг без границ» по времени и дистанции. Ведь идеи новых рынков и новых продуктов посещают руководство в разное время суток. А с кем это обсуждать, как ни с подчинёнными, которые в отпуске. В другом формате работать ещё сложнее. Все встречи с руководством проходят с мыслью «Миновало». Я была свидетелем, когда с таких собраний увозили кардиологи. Про мотивацию здесь говорить сложно, про комплекс вины – сколько угодно.
Думаете, что таких компаний уже нет? Ошибаетесь. Эффективны ли они? Однозначно нет. Страх съедает так много энергии на самозащиту психики, что если сотрудники и могут выдавить из себя традиционные идеи по плану, то ни о какой продуктивности речи быть не может. Более того, страх порождает агрессию. И идут такие менеджеры среднего звена к своим отделам, и либо «каскадируют» расправу там, либо защищают своих сотрудников внутренним буфером, и тогда психика учиняет им язву, экзему или субъективную вестибулопатию. Короче, активно сигнализирует о надломе человека. Менеджеры, которые сливают агрессию на подчинённых, учатся так модели «менеджера-пастуха». Когда такой менеджер покидает свою компанию, он уже остаётся с такой моделью навсегда. И более того, он в наглядной или скрытой форме будет создавать вокруг себя аналогичную среду в другой компании.
Они активно культивируют идею «любишь компанию – докажи». Поэтому в норму входит работа внеурочно в счёт личной жизни. И не важно, что в 90-е для построение это работало, а сейчас это признак плохого тайм-менеджмента. Система эффективных коэффициентов часто заменена на строгий контроль времени (работаем 8 часов, а не головой).
Не важно, по какой причине сотрудник работает больше 8 часов — вы требуете от сотрудника этого или у него просто не настроено личное пространство, — обе ситуации плохо отражаются на здоровье компании. Нужно понимать, что если человек закрывают личную пустоту работой, то он всё равно воспринимает её как нагрузку. И в глубине души захочет освободиться от моральной эксплуатации.
Сотрудники начинают подсознательно мстить компании за время, оторванное от своей личной жизни, за сны про планёрки в холодном поту, начинают заполнять форумы интернета антирекламой работодателя, они непреднамеренно забывают сделать запланированные вещи, совершают ошибки,- то есть вредят компании.
Особые признаки системы:
• отсутствие ценности людей, их личного времени и обратной связи сотрудников;
• важно только мнение руководства;
• ставятся цели, но не поясняется форма подачи, сроки и тд, -поэтому всегда есть повод для недовольства персоналом и самоаргументации – всё нужно контролировать;
• постоянно демонстрируют ошибки персонала, создают его образ как глупого и недисциплинорованного;
• делегирование для этих специалистов – синоним «отсутствию контроля», а инновационная атмосфера – «хаос»;
• обучение персонала не приветствуется, используют готовые кадры, пока те могут служить целям компании;
• прогресс и нововведения связан с изменением мнения руководства после обучения или обсуждения с равными ему по социальному статусу, уровню доверия
Другой тип – компании-пещеры. Обычно в этих компаниях нет порабощения страхом, как в предыдущем. Проблема этого типа – уничтожение живой инициативы и структурной гибкости компании регламентами и процедурами на несколько инкарнаций вперёд. Тогда малейший кризис становится вызовом системе, которая разучилась быстро реагировать. Активность, особенно маркетинговая, становится раздражающим фактором, её в первую очередь «ставят на контроль». Такие компании убаюкивают себя внутренним PR одами о лидерстве на рынке, поэтому будить их идёт в разрез с культурой организации. По их мнению, им не хватает только системности и прозрачности для системы управления из центрального офиса, «наведение порядка» ставится в приоритет. Аудиторы бизнес-процессов и составители регламентов становятся персонами номер один. И тогда, вместе с юристами, они начинают однозначно трактовать законодательство, не рассматривая создание прецедентов или оценку рисков.
Такая трактовка, почти всегда, не в пользу развития компании:
• нельзя навязывать сетям цены. — А кто навязывает? Никто ещё не запрещал логичную аргументацию клиенту увеличения его прибыли с 1 кв м.
• в отраслевых ассоциациях — тоже не участвуем, закон косо смотрит на это. — Прекрасно, поэтому сети давят всех поставщиков одной категории по одиночке.
• это название продукта напоминает в третьем слоге другое слово при обратном прочтении, всё — смешение. Маркетинг создаёт фантазийный нейм, который теперь не только у закона не вызывает сомнений, но и у покупателя – ассоциаций ни с продуктом, ни с ситуацией потребления. На создание только ассоциаций уйдет 2-3 рекламных кампании и 150 миллионе расхода.
Компания теряет деньги, но соблюдает внутренний распорядок!
При развитии ассортимента, если ты ещё живой маркетолог, ты обязательно столкнёшься со «сталагмитами» — ограничениями внутренних регламентов аудиторов.
Реальный пример из опыта: компания реализует стратегическую цель «лидерство по инновациям» и ставит отделу маркетинга KPI Х% доли новинок в обороте. А в процедуре по инновациям Маркетолог является инициатором процесса и отвечает от идеи продукта до кейса на инвестиции и модернизацию/установку оборудования.. Есть желающие предлагать новинки? Конечно в этом случае для маркетолога профилактика от язвы – отказ от бонуса за оборот новинок. Но для компании это значит невыполнение стратегической цели. Как могло это получится? Служба внутренних аудиторов подчиняется директору по производству. А у производства KPI что? Коэффициент полезного действия в месяц, то есть мощности без потерь на переходы между продуктами производства на линии и без брака. То есть идеальная ситуация для производства – это монопродукт. Значит цели маркетинга по новинкам и цели производства — разные. Но своим сотрудникам из внутреннего аудита он подкидывает идею, что никто кроме маркетинга в компании не должен отвечать за новинки. Нет новинок – нет проблем! Так создаются тормоза из-за противоречивых целевых показателей и их срытых последствий. При этом, открыто для всей компании – этот сотрудник может быть даже очень за инновации.
Живая заинтересованность покидает компанию. Атмосфера в таких компаниях становится очень формальной: выполнил KPI – получил бонус – KPI следующего периода – и так цикл за циклом.
Особые признаки системы:
• компании больших масштабов бизнеса, в которых есть подушка безопасности;
• формальное отношения к работе, взаимодействие только в рамках целей по должности;
• отсутствие нематериальной мотивации и атмосферы взаимодействия;
• отсутствие инициативы, так как сложно претворять их в жизнь, соблюдая ограничения системы
При всём моём уважении к Проектному управлению, думаю, что его придумали для «компаниях-пещер», так как двигаться эти структуры могут только преодолевая зацикленность на должностном функционале. Поэтому Менеджер по проектам отвечает за выполнение цели, сглаживая границы между отделами.
Выводы и рекомендации руководству:
1. Атмосфера компаний, нацеленных на развитие, должна опираться на свободно высказываемые мнения без страха, иметь инструменты по стимулированию и сбору-чем больше матрица вариантов, тем больше выбор;
2. Мотивация персонала нового поколения не работает по системе, которая работала для поколения 70-80х по калибру иерархичности «октябрёнок-коммунист». Оно хочет признания и открытого общения. Прежние схемы мотивации для них не работают. Они их просто деморализует. Чем больше компания войдёт в крен с этим поколением, тем больше риска разоблачения имиджа проблем управления через Интернет.
3. Вводите нематериальную мотивацию взаимодействия между отделами
4. Как учил меня мой руководитель: «Не заставляйте людей врать». Это тоже о страхе, но страхе за информацию о падении ваших показателей на рынке. Просто сотрудники должны понимать, что они приносят проблему с вариантами решения. Чем раньше вы узнаете о ситуации, тем больше времени у вас будет на её корректировку.
5. Проверьте свою систему регламентов на соответствие стратегической цели, функционалу и полномочиям – прокачайте Систему сбалансированных показателей (BSC). Назначьте координатора, который не даст сбить настройки истинной стратегической цели компании и найдёт баланс «системы взаимодействия / самопоедания».
6. Уважайте своих сотрудников и не крадите у них личное время жизни. Она и так коротка
7. Не позволяйте отдельным сотрудникам ломать атмосферу организации и вредить эффективности, мотивируйте на заслуженное признание за труд
Обычно эти вопросы лежат вне видения генерального директора, поэтому он может не догадываться о настоящих причинах проблемы. Но можно задаться вопросом: «Какая атмосфера питает ваших людей. Она точно питает и мотивирует?»
Атмосфера компании как иммунитет, его не видно, но он – платформа компании.
Улучшение атмосферы и введение более демократичной формы общения путают с фамильярностью и отвечают, что отсутствие ограничительных меток для российских компаний похерит бизнес. Прекрасная отговорка!
Просто создать мотивацию для самоотдачи в коллективе гораздо сложнее, чем приказ о штрафах. Нужно научиться уважать и ценить сотрудников, понимать их сильные стороны и слабые, правильно формировать и мотивировать коллектив, видеть личности за функциями и за своими карьерными стремлениями. Намного проще и быстрее работают привычные методы управления: собрали сотрудников, прочитали правила поведения или приказ, все они подписали «ознакомлен». Может быть пора меняться?